Ces entrepreneurs qui veulent réinventer la gouvernance

 | Paru dans Entreprise Romande  | Auteur : Flavia Giovannelli
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Y aurait-il une révolution culturelle en cours dans le monde du travail? Parce que ces relations sont toujours plus complexes, nombreux sont ceux qui aspirent à changer les habitudes. Que l’on soit patron ou employé, la tendance est à la flexibilité, aux pratiques inspirantes, où les frontières entre vies privée et professionnelle s’estompent. Bien entendu, chacun n’avance pas à la même vitesse et cette «modernité» ne convainc peut-être pas. Néanmoins, les chercheurs du domaine avancent des résultats positifs avec gain en productivité et, souvent, un bien-être accru au travail. Ceux qui ont testé le changement ne reviendraient pas en arrière, même si tout n’est pas parfait en matière de réinvention sociétale.

Nous ne le savons pas toujours, mais nous travaillons tous au sein d’une organisation de couleur: rouge, orange, ambre, verte… et bientôt opale. C’est en tout cas ce que nous apprend Frédéric Laloux, auteur de la bible des nouvelles formes de management, Reinventing organizations, citée par tous ceux qui s’intéressent à ce thème. L’auteur, ancien partenaire associé chez McKinsey, y distingue cinq types de conduite, qui se sont développées au fil de

l'Histoire. Les formes magiques et tribales correspondent au rouge et sont apparues il y a dix mille ans. Pour être suivi, le dirigeant doit y exercer son pouvoir par la peur: on le trouve aujourd’hui encore dans les mafias. L’ambre correspond au stade agrarien et à la sédentarisation. Selon cette approche, le chef veut obtenir des résultats en répétant le passé. Par exemple, il faut planter et récolter à tel moment de l’année, sans jamais rien remettre en question, surtout pas l’autorité. L’Eglise et le monde militaire fonctionnent ainsi, selon Frédéric Laloux. Le monde du travail a ensuite privilégié l’organisation orange. La mécanique est simple et fonctionne selon l’idée que le succès vient du fait d’être meilleur que son concurrent. Il s’agit de la conduite par objectif, qui plaît à de nombreuses entreprises actuelles. Frédéric Laloux attribue le vert aux formes post-modernes de la société de l’information. La structure y est toujours pyramidale, mais elle met l’accent sur les valeurs, et la culture d’entreprise y est déterminante. Les désirs des collaborateurs sont ainsi autant valorisés que ceux des actionnaires. Enfin, l’auteur prédit le stade ultime de l’entreprise, opale, basé sur l’accomplissement de soi et complètement plane. Il s’appuie sur les travaux d’Abraham Maslow (la pyramide des besoins) et propose des schémas inédits. Se fondant sur ces théories, de nombreux entrepreneurs romands, à l’instar de leurs homologues européens ou américains, veulent diriger autrement. Qu’elles s’appellent holacratie, nudging ou qu’elles débouchent sur d’autres néologismes, ces tentatives dessinent des relations de travail plus flexibles et durables, selon eux.

Transformer la gouvernance ne s'improvise pas

Ceux qui envisagent avec méfiance le grand saut dans le vide sont critiques: qu’adviendra- t-il de la culture d’entreprise, s’il n’y a plus que des relations entre collègues très distendues? Les collaborateurs n’abuseront-ils pas de leur liberté? Les patrons vontils en profiter pour instaurer de nouvelles formes d’esclavage, où les interférences dans la vie privée deviennent la norme?

Ces questions, il faut les poser. Car transformer la gouvernance ne s’improvise pas. Il faut l’adapter au lieu, aux usages et à l’ADN de l’entreprise. Il faut aussi résoudre des problèmes pratiques: comment être en conformité avec les exigences légales, par exemple celle sur l’enregistrement du temps de travail, toujours obligatoire selon la directive du Secrétariat d’Etat à l’économie. Il faut aussi revoir sa politique salariale, si on ne se fonde plus sur la promotion. Il faut assurer la sécurité informatique en même temps que les accès à distance et la protection des données. En bref, le chantier est vaste, mais il n’y a qu’un moyen de savoir si cela peut convenir: essayer, en prenant toutes les mesures pour favoriser la transition.

Les partisans de la hiérarchie n’ont pas dit leur dernier mot

A côté du courant de l’entreprise libérée ou de l’holacratie, certains sociologues et managers émettent des doutes sur la validité du modèle. Non qu’ils s’accrochent à leurs privilèges, mais parce que, selon eux, le problème n’est pas posé de manière correcte. En fait, la question n’est pas de savoir s’il faut supprimer la hiérarchie, mais de savoir qui l’exerce et de quelle nature est le pouvoir. Pour étayer leur thèse, ils font remarquer qu’un monde où les parents n’auraient plus d’autorité sur leurs enfants, ou des professeurs sur leurs élèves, serait tout simplement anarchique. Cela vaut-il pour l’univers du travail? Les partisans de l’entreprise libérée avancent que c’est parce que l’environnement a changé qu’il faut évoluer et ne plus gouverner avec paternalisme.

Or, le sociologue et chercheur au CNRS Erhard Friedberg nuance: «La hiérarchie n’est pas la force d’oppression principale dans l’entreprise. Ce sont les services de méthode, de sécurité, d’accident de travail, les ressources humaines qui créent de vrais problèmes. La hiérarchie de proximité est plus un appui qu’une force de contrainte», estime-t-il. Selon lui, transformer la chaîne de production est une noble idée, mais la division du travail ne disparaîtra pas pour autant. Elle implique de l’interdépendance. La gestion de cette interdépendance est un vrai problème, mais ce n’est pas la hiérarchie qui le crée, c’est la nature même du travail.

Dans un autre registre, les médias évoquent aussi régulièrement les entreprises – souvent américaines et d’esprit start-up – qui proposent une autre organisation, très libérale, impliquant même un droit aux vacances illimité. De quoi faire pâlir d’envie ceux qui passent l’été en ville et au bureau. Ainsi, The Motley Fool, un groupe de médias financiers en ligne, situé en Virginie, a instauré cette possibilité depuis 1993 déjà. En pratique, les salariés prennent en moyenne trois ou quatre semaines de vacances par an, pas plus, car ils n’osent pas profiter davantage de ce privilège, pour divers motifs, dont celui de la culpabilité.

Car lorsqu’on laisse le soin à chacun de réguler son engagement, on prend le risque de créer tout de même des tensions: sur-travail pour certains, sous-travail pour d’autres, injustices, désorganisation et risque d’implosion. Moralité: tout n’est pas toujours rose lorsqu’on enlève toutes les barrières symboliques.


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