Clients mystères: des entreprises n'hésitent pas à franchir le pas

 | Paru dans Entreprise Romande  | Auteur : Grégory Tesnier
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Technique marketing et de contrôle de la qualité, l’appel à des «clients mystères» constitue un choix gagnant pour une entreprise désireuse d’améliorer son service à la clientèle. Pourtant, l’exercice doit être bien préparé pour offrir un maximum d’enseignements.

Devenir un client mystère? Gagner de l’argent en testant un service offert par une entreprise ou l’accueil des vendeurs dans un magasin? Voilà qui peut faire rêver certains. Il n’est pourtant pas si simple d’accéder à ces missions, conduites sous l’autorité de spécialistes du marketing et du contrôle de la qualité. Ces experts agissent dans la grande majorité des cas dans le cadre de mandats externes payés par des sociétés qui souhaitent sciemment se faire tester. Dès lors, les aspirants aux postes de clients mystères découvrent devant eux des enjeux complexes et inattendus.

D’une part, la tâche des clients mystères se révèle pour eux souvent beaucoup plus ardue qu’imaginé initialement et, d’autre part, les conditions d’embauche et de travail sont très précises, laissant peu de place à l’improvisation. Ainsi, celui ou celle qui croyait pouvoir s’amuser et agir à sa guise en «jouant» au chaland en sera pour ses frais. En effet, un cahier des charges très complet stipule la plupart du temps ce qu’il faut faire ou ne pas faire en tant que client mystère.

Cette politique de recrutement et d’encadrement des clients mystères se retrouve, par exemple, dans l’une des plus grandes entreprises suisses spécialisées dans les études d’opinion: elle fait signer à ses enquêteurs anonymes un accord-cadre de plusieurs pages. Ces derniers, lors des missions d’évaluation, effectuent alors, selon des scénarios établis à l’avance, de simples visites, des achats, des entretiens, des appels, des demandes particulières ou encore des contrôles spécifiques. Une méthode de travail est en outre imposée aux clients mystères qui non seulement «acquièrent les connaissances souhaitées par l’entreprise cliente», mais encore qui «gardent le secret sur leurs mandats et les résultats vis-à-vis de toutes les personnes qui ne sont pas directement chargées de la réalisation des études».

Quelles réactions de la part des collaborateurs?

Cette clause relative à la confidentialité de la démarche engagée montre bien que les entreprises qui choisissent de se faire tester ont conscience de la valeur des données récoltées. Une valeur importante qui s’explique, car les résultats des tests mystères peuvent servir au meilleur – cela constitue le socle pour des améliorations futures –, comme au pire – à l’externe, la concurrence en ferait son régal et à l’interne, des collaborateurs risqueraient de ne pas comprendre la signification de certaines formulations ou de certaines conclusions non expliquées de vive voix par qui de droit. Voilà d’ailleurs un des points primordiaux dont il faut tenir compte quand, en tant qu’entreprise, on souhaite se lancer dans l’aventure des clients mystères: le processus entier d’évaluation doit être bien accompagné.

Jennifer Montiton, responsable de projets chez Altamedia, une entreprise carougeoise spécialisée dans la mesure et l’amélioration de la qualité de la relation client, souligne que la réaction des collaborateurs qui vont être évalués doit notamment être prise en compte avec le plus grand intérêt. «Certains se sentent surveillés, d’autres se sentent piégés. C’est pourquoi il est important que les responsables internes prennent le temps d’expliquer l’objectif de la pratique du client mystère. Il faut faire comprendre à tous qu’il s’agit d’améliorer la qualité du service et non de contrôler les collaborateurs.

Dans cette perspective, il est essentiel de communiquer dans l’entreprise les résultats obtenus et les mesures envisagées à la suite des impressions formulées par les clients mystères.» Olivier Grometto, directeur du département relation client de la Fédération des Entreprises Romandes Genève (FER Genève), partage le point de vue de Jennifer Montiton. Il a lui-même mis en oeuvre, avec l’aide d’Altamedia, une expérience de clients mystères pour évaluer les services de la FER Genève. «Le résultat obtenu a été très positif: nos points forts comme nos points faibles ont été mis en avant. Surtout, nos collaborateurs ont été intégrés dans le processus de test: les supérieurs hiérarchiques ont d’abord été avertis, puis le reste des équipes. Une seule information n’a pas été mentionnée face aux collaborateurs: la date exacte de la visite mystère. A la fin de l’expérience, nous avons communiqué les résultats à tous les collaborateurs et nous les informons des suites et des actions concrètes qui sont menées depuis.»

Vers une stratégie globale pour "relation client"

Olivier Grometto insiste également sur le fait que la réussite de la pratique du client mystère dépend de la capacité d’une entreprise à l’intégrer dans une stratégie globale: la qualité de la relation avec la clientèle doit demeurer au coeur des préoccupations.

Marc Vanhuele, professeur de marketing et de gestion du prix à HEC Paris, ne parle pas autrement quand il affirme dans une récente interview que «le mystery shopping doit être complété par d’autres techniques, comme l’audit professionnel et le sondage du consommateur après achat».

Pour Jennifer Montiton, le recours aux clients mystères permet surtout «d’identifier ce qui fonctionne bien et de mettre en évidence des «zones de non qualité», c’est-à-dire des moments «irritants» pour le client, qui en ressort «insatisfait». Elle ajoute: «Les commentaires laissés par les clients mystères enrichissent les données chiffrées et permettent, en complément d’une démarche de benchmarking, de mettre en avant certains axes à améliorer de manière très concrète».

Pour que tout cela fonctionne correctement, la préparation des scénarios de visites mystères et le coaching des enquêteurs anonymes doivent être optimaux. «Nous avons passé beaucoup de temps avec les clients mystères pour qu’ils comprennent bien les activités de notre Fédération, le rôle qu’ils devaient tenir et les demandes qu’ils devaient formuler», explique Olivier Grometto. «Un visiteur peut facilement se faire remarquer si son profil ou si le scénario joué n’est pas en cohérence avec les visites types vécues au quotidien par le personnel. Il est donc essentiel de prendre le temps d’élaborer des scénarios cohérents et en accord avec les objectifs fixés. Notre entreprise met donc la priorité sur des pratiques de clients mystères très personnalisées par rapport aux profils de nos mandants, à qui nous conseillons de toujours bien définir leurs priorités», renchérit Jennifer Montiton. Notons que certains auteurs ont voulu montrer les limites de la technique du client mystère, à l’instar de Damien Collard, maître de conférences à l’Université de Franche-Comté.

Ce dernier affirme que la méthode reste trop superficielle et s’attache trop à mesurer la forme et pas assez le fond. «Respecter scrupuleusement les normes vestimentaires ou s’en tenir au strict respect des formules de politesse ne garantissent pas nécessairement la qualité du service rendu, dans la mesure où les attentes des clients peuvent ne pas correspondre aux «engagements » pris par l’entreprise dans le cadre des procédures qualité.» Jennifer Montiton comprend cette remarque, qu’elle entend parfois chez ses clients. Toutefois, elle insiste: «Nos grilles d’évaluation sont fondées sur des indicateurs personnalisables qui mesurent aussi bien le savoir-être que le savoir-faire des collaborateurs.

Nous laissons également toujours la possibilité aux entreprises d’ajouter des indicateurs propres à leurs activités. Il se peut aussi que la pratique du client mystère ne soit pas l’unique solution pour atteindre les objectifs visés et qu’il soit plus intéressant de procéder à un audit, d’évaluer des contacts réels – analyses d’enregistrements téléphoniques ou d’e-mails, par exemple – ou encore de lancer une enquête de satisfaction. C’est d’ailleurs le plus souvent un mélange de plusieurs de ces outils qui permet d’obtenir la vue la plus précise de la qualité de la relation client d’une entreprise et qui définit le mieux les plans d’actions à mettre en oeuvre».


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